接下管理棒子时，你用的是自己的力量，还是"我们"的力量？
从洗髮精、香水到消毒酒精，这些现代人必需品都离不开关键零件：喷头。藏身台中大肚山脚的上溢精密，是台湾的喷头王。
有人称它是"喷头界的台积电"，不只一年生产一亿支喷头，叠起来的高度等于一万座台北101，客户更囊括雅诗兰黛、欧莱雅集团旗下品牌。亚洲只有一间日本供应商技术能和它匹敌。
全球第一个推出零碳洗髮精的品牌欧莱德，就是见证人。曾经欧莱德董事长葛望平苦于瓶子金属喷头，金属电镀製程会产生废水。最后，是上溢花两年研发塑胶弹簧，不只体积小、可回收，还不会影响瓶身美感，"上溢帮我们的绿色供应链铺平最后一哩路。"他说。
"我钻研产品的时候，会跟小孩说，如果午餐、晚餐我没回来，不要来吵我。"上溢精密总经理孙志仲非技术出身，却有研发魂，他笑说有时研发不顺，还会睡在机台旁边，"现在这些技术，基本上都我一步一步摸索出来的"。
然而，这一路累积，却在2018年差点分崩离析。
当时上溢二代、孙志仲儿子孙嘉禾担任执行副总，接手公司营运。他认为公司有台湾最好技术，值得做大做强，但员工都是技术出身，"採购、技术、製造我们很熟啊，但对外在环境，像是贸易商和品牌商沟通，就不是很懂了。"为了弥补不足，他决定引入专业经理人。
没想到，这决策让上溢经历五年阵痛。
▲ 上溢精密总经理孙志仲（右）与儿子孙嘉禾。
新人没舞台、老臣认被架空痛苦一，专业经理人缺乏舞台求去。"两年阵亡四个人"，孙嘉禾苦笑。"有时会开玩笑我们比较像工业社"，换句话说，公司缺乏制度人才，让以前在大公司上班，习惯成熟团队的专业经理人像断手断脚；大企业主管只要交办，底下的人就能提出方案。上溢虽有技术人才，但对行销、人资等制度却不熟悉，所以部门主管必须亲力亲为。
另一方面，孙志仲每天会巡视工厂，只要看见问题，就会直接请员工改善。然而，引入专业经理人制度后，这举动等于越级指挥，让员工左右为难。
政大企管系副教授傅浚映指出，专业经理人离开大公司，常见原因就是不想再扮演螺丝，所以到小公司之后，如果发现依旧缺乏舞台，就会想离开。
痛苦二，老员工感觉遭架空离职。孙嘉禾认为，公司想扩张，就必须建立制度，员工分工明确，做事才有效率。但老员工会质疑，"为什么要做一些叠床架屋的事？"公司就没有那么大，有问题直接找对方讨论，然后就可以动手做了，现在却必须透过对方主管、跑流程，沟通很繁琐，心很累，就想离职。
上溢精密执行副总特助林正逢就是其一。他表示制度变了，增加许多文书作业，做事绑手绑脚，"我也没什么主导权，只能尽力配合"，遇到父母健康出状况，乾脆告老还乡。
这些孙嘉禾都理解，老师傅都是技术出身，不懂管理，所以职务只能交由专业经理人，却会让他们感觉被架空。
这也加剧老臣和专业经理人冲突。公司有新人进来，老臣不愿意教，因为人不归我管，但专业经理人又不懂技术，对公司也没这么熟悉，新进员工求助无门，还沦为夹心饼乾，新人根本留不住。"前两年新人离职率是50%"，孙嘉禾说。
老师傅、经理人、新进员工，两年内一一出状况。孙嘉禾坦白，自己曾和父亲爆发冲突，脱口而出"不然你把棒子接回去算了？"
直到后来，孙嘉禾上课看书，慢慢理解自己和父亲管理风格不同，"总经理习惯亲力亲为，我偏好赋权"，父亲在意过程，孙嘉禾重视结果，也是因为如此，当父亲想了解营运状况，并提问细节时，他不一定答得上来，"我无法让总经理放心"。
从夹心饼乾变成关係修复者这让孙嘉禾心胸更开阔，并开始试着从"我"改成"我们"。
"早期我总认为，公司营运状况不佳，是我的问题。"现在知道这是整个团队的责任，赋权不只提供舞台，也要他们扛起责任，孙嘉禾更要懂得仰赖他们。
举例来说，以前孙嘉禾总认为"事情我hold（扛）得住"，所以都是自己一个人跟父亲报告，结果太细节问题答不上来；后来"我会带着各部门团队去简报"，父亲问得再细，都有主管能解答。他了解情况尽在掌握，也就不会多加干涉了。
"一开始交棒有很多冲突，但我认为这样下去不行，所以也更多授权，让他们去发挥。"孙志仲也坦白这不容易，所以后来他尽量往外发展，减少在公司的时间，只看最终成果。
孙嘉禾除了借助团队力量，并帮各裂痕穿针引线，修复关係。
上溢精密製造中心协理赖建宏是第二批进入上溢的专业经理人，待了近两年。他印象最深刻的是，刚进入公司时，总经理开会时直说："你们这些主管都不像上溢的人，特别是『赖建宏』。"所幸孙嘉禾站在他背后，扛住压力，让他有证明自己的机会。后来更让孙志仲餐叙时公开表示，没想到找了这么多专家和顾问，真正人才就在身边。"对我是很大的肯定"，赖建宏说。
待制度稍微上正轨后，孙嘉禾也拜访当初离开的开朝元老，"技术都绑在父亲和他们身上，一离开，部分业务就空转两年。"为了让技术传承下去，他三度拜访林正逢，对方最终答应回来。他也把专业职和管理职分开，让老师傅专心从事技术研发。
"过去五年算上溢在整骨"，孙嘉禾认为，以前台商强项是"使命必达"，但这却成了最大问题，因根本没那么多人力，所以必须先梳理公司流程和制度，决定什么要做，什么不要做，"不做什么才最难"，精简完流程、提升完员工能力，现在他才敢说上溢準备好了。
（作者：高士闵；本文由《商业周刊》授权转载；首图来源：上溢精密）
